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Valorar qué precio poner a nuestras imágenes es la pregunta eterna, y nunca terminamos convencidos de utilizar el criterio correcto.

Todos los que estáis leyendo esto habéis leído infinidad de post en los que os ayudan a estructurar los costes de producción y costes generales para terminar incluyendo un margen de beneficios y cerrar un precio. Hace algunos meses, vi un video de una sesión de AVA (Asociación de visualización arquitectónica) en el que los responsables de Berga & González hicieron una exposición sobre la fijación de precios muy trabajada, detallada y clara. Os recomiendo a todos verla y desde aquí, felicito y agradezco a los ponentes por compartir esa información (y al que grabó “a pulso” toda la ponencia).

La conclusión rápida (la decían al principio de su exposición) es que una imagen ronda los 1.000€. Así de fácil y de redondo. Luego lo detallaban y podía incluso partir de los 800 “y pico” dependiendo un poco de las particularidades de cada estudio/freelance. Este ejemplo era para su caso particular y tendrías que “recalcularlo” según tus circunstancias particulares. Lo mismo, dependiendo del país en el que vivas puede ser una cuantía muy diferente pero lo importante aquí es análisis sobre qué tener en cuenta para fijar tus precios.

¿No os ha pasado que, después de leer esos estudios de costes y los análisis de fijación de precios, os quedáis con un sabor de boca raro y pensando “esto tiene toda la lógica, lo entiendo, pero no va conmigo. Yo no puedo cobrar eso”… y no sabes por qué? Pues te voy a explicar por qué no te encaja y no es solo porque haya mucha gente que no paga lo que debe (licencias y demás). Hay factores intrínsecos que hacen que muchos tiren sus precios.

La exposición de Berga & González es inmaculada. No tengo nada que añadirles ni que corregirles, primero porque no soy nadie para hacerlo y segundo, porque ya quisiera yo tener el volumen de trabajo que ellos tienen así como su estructura.  Como la suya, podéis encontrar numerosas presentaciones y artículos similares en cuanto a sus conclusiones… pero tras leer varios de esos análisis, en ninguno se hace referencia a un dato muy importante a la hora de fijar precios de forma flexible: la ocupación. Nótese que en su estudio hacen referencia a los 20 equipos “de referencia” y con mayores precios. Esto puede dar la impresión de que llegan a ser grandes por cobrar precios altos, y no a otra forma de verlo: una alta ocupación de sus recursos, que probablemente haya llegado por una buena relación calidad/precio, les ha permitido subir los precios.

Para explicar esto, perdonadme un pequeño rodeo…

¿Quienes producimos Archviz, ofrecemos “producto” o “servicio”?

No importa que cobres por imagen: vendes “servicio”. Me he preguntado si la gente tenía claro esto y he hecho una pequeña encuesta en redes sociales y la respuesta ha sido casi unánime: Todos tenéis claro que vendemos “Servicio”.

La diferencia fundamental entre un producto y un servicio es que el primero se puede acumular (stock). Si fabricas tornillos, puedes producir a un ritmo y vender a otro diferente, de forma que acumulas producto para venderlo en un momento de mayor demanda o más conveniente.

Sin embargo, un servicio no es acumulable: día que no factures es un día de tu capacidad de producción que has perdido y que jamás regresará. Un ejemplo está en los hoteles, que cuando no alquilan una habitación ese día han perdido definitivamente ese ingreso, ya que no pueden volver en el tiempo para facturar la noche perdida. Es por eso que los hoteles, los vuelos comerciales,… cuentan con grandes descuentos de última hora para llenar su ocupación lo más posible antes de que se pierda por completo.

Esto lleva a la conclusión lógica de que el precio de un servicio puede variar respecto a la ocupación: si el hotel prevé una ocupación completa cobrará lo que su análisis de costes y precios dicta. Sin embargo, si no se cumplen esas predicciones y se acerca un día de baja ocupación, bajan drásticamente sus precios para elevar su ocupación. En tu oficina, haciendo un paralelismo, sería como cobrar menos por una imagen si ves que no tienes ningún encargo, antes de que pases más tiempo sin facturar.

Y ahora viene la parte más dura de asumir:

¿Hasta dónde bajar el precio?

Imagen de https://www.enciclopediafinanciera.com

En este punto debemos recordar la diferencia (muy a grandes rasgos) entre el concepto “coste fijo” y “coste variable”.

  • Un coste fijo es aquel que tienes independientemente del volumen de producción (esto tiene matices, ya que grandes cambios en la producción pueden afectar, pero no nos desviemos…): aquí entran la mayoría de gastos: sueldos, el alquiler del local, seguros, hardware, software…..
  • Un coste variable es el que varía en relación a la producción. Estos son los costes en los que incurres para poder llevar a término un encargo y que solo asumes si te adjudican dicho proyecto, por ejemplo: un freelance de refuerzo para un proyecto concreto (y con quien “cortas” una vez termina), la externalización de los renders en una granja, algún software de licencia mensual que contratas mientras el proyecto está activo, objetos 3D que compras de una librería para incluir en tus imágenes,…. gastos de este tipo, en los que incurres solo si te han contratado un encargo.

Pues bien, tan solo valorando criterios económicos, cualquier precio por encima de los costes “variables” sería aceptable, ya que todo lo que se ingrese por encima del variable ayuda a soportar los “costes fijos”. Lógicamente esta situación no puede ser permanente porque te irías a la ruina, pero como técnica PUNTUAL para aumentar tu ocupación es totalmente razonable. Me explico con unos ejemplos:

  • Supongamos que te va de fábula y tienes un montón de clientes, lista de espera de 4 semanas y no dais abasto en el estudio: está claro, deberías subir el precio o al menos cobrar lo que tu análisis de precios digan, pongamos 1.000€/imagen.
  • Ahora supongamos que estás “mano sobre mano” en tu escritorio y que no cierras encargo alguno. Sabes por tu estructura de costes que deberías cobrar 1000€ por una imagen, pero imagina que te llega un posible cliente con la petición de una imagen por la que está dispuesto a pagarte 300€ y que podrías hacer tú solo con tu ordenador y sin necesidad de incurrir en ningún otro coste, es decir, coste variable “cero”. ¿Deberías aceptar? En ese caso concreto, cualquier presupuesto mayor a “cero” te ayuda a soportar los costes fijos. Ingreses o no, las facturas de los gastos de estructura (supongamos 2.000€/mes) son los mismos y, aunque no sea suficiente para terminar el mes, es “menos malo” terminar el mes en -1.700€, que en -2.000€. Sigues perdiendo dinero pero disminuyes la velocidad a la que lo pierdes. ASÍ DE CRUDO TE LO CUENTO.Es de cajón que esta situación es insostenible a largo plazo, porque cuando se te acaben los recursos te verás obligado a cerrar la persiana. Pero es también evidente que si la situación te obliga a estar perdiendo dinero debes tratar de disminuir la velocidad de pérdidas tanto como sea posible.
  • Otro ejemplo. Supongamos que tienes un estudio con varias personas y que funciona bastante bien: unos meses ingresas más, otros menos… pero vais tirando. Te pones a analizar y te das cuenta de que con el volumen de encargos que tenéis estáis produciendo la mitad de lo que sois capaces de producir, es decir, estáis produciendo al 50% de vuestra capacidad. Lo conveniente es siempre tratar de aproximarse al 100% de ocupación de vuestros recursos así que podría ser viable tratar de obtener más encargos para aumentar la ocupación, aunque sea a un precio menor. Si consigues aumentar tu ratio de ocupación, no tienes más subir los precios.

Esto puede darte una idea de por qué hay tanta disparidad en los precios que ofertan los profesionales o por qué a veces sientes que los estudios para la fijación de precios “no van contigo”… No van contigo porque no tienes un nivel de ocupación de tus recursos que justifique una subida de precios… y sobre todo, porque tu cliente lo sabe y te va a “apretar”.

OJO, que esto es muy importante: en todo momento estoy hablando exclusivamente de una valoración económica, sin incluir ningún otro factor que hay que tener siempre en consideración: modelo de negocio, imagen de marca, reputación frente a los clientes… pueden indicarte (y con razón) que hagas caso omiso a este análisis.

Yo, personalmente, prefiero invertir mi tiempo en seguir algún curso online, investigar nuevos flujos de trabajo que mejoren la calidad de mis imágenes o a poner en orden mis finanzas personales antes que bajar el precio, pero también es cierto que mantengo unos niveles de ocupación que me permiten respirar ante mi estructura de costes fijos y tu situación puede ser otra… Y si ese es tu caso, espero al menos comprendas la situación que estás viviendo.

Antes de terminar, me gustaría plantear una reflexión: ¿Qué motivos podrían explicar unos niveles medios/bajos de ocupación que son los que obligan a bajar el precio? Pues se me ocurren varias respuestas:

1.- No se ofrece una relación calidad/precio aceptable y los clientes prefieren a la competencia. En este caso, claramente habría que mejorar la oferta de valor, dando mejor calidad, menor precio, ofreciendo servicios innovadores o cualquier elemento que haga que los clientes se decanten por tus servicios antes que por los de otro.

2.- Exceso de oferta: somos muchos para el trabajo que hay. La tendencia del cliente será la de ir buscando cada vez un precio menor y los niveles de ocupación fluctuarán hasta valores mínimos. Es tan jodido como suena. Aquí solo puede equilibrarse la balanza por su propio peso: o acaban muchos muriendo de inanición y los que sobrevivan podrán tirar; o bien se encuentran nuevos mercados y/o servicios para aumentar la demanda. Pero que os quede claro: mientras sigamos aumentando la oferta, los precios seguirán bajando… para la mayor parte del sector.

¿Todos vendemos servicio?

Todos no. Alex Roman por ejemplo vende producto, aunque quizás él mismo no lo sepa…

…pero esto mejor lo dejamos para otro día.

Sobre El Autor

Siempre aspirante a artista 3D. Director de +VIZ Architectural Imagery. Arquitecto y MBA.

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